Это разбор моего проигрыша, а не чужого.
Шесть шагов ниже я сделал сам, последовательно, в одних переговорах. Каждый по отдельности выглядел как разумное решение.
Вместе они стоили мне проекта — точнее, того проекта, о котором мы договаривались: он состоялся, но в другом объёме, в другие сроки и за другие деньги.
Если вы узнаете за собой хотя бы три шага из шести — вы платите этот счёт прямо сейчас, просто он ещё не пришёл.

Меня зовут Кирилл Балашов.
Я более двадцати лет в бизнесе: международный консалтинг, собственные компании в операционном консалтинге и ИТ, более тридцати бизнесов в двенадцати индустриях.
К моменту этой истории я вёл переговоры не первый год и был уверен, что вижу давление. В этом и смысл разбора: проигрывают не от нехватки знаний.

Крупный клиент, большой проект, на той стороне — опытный и очень вежливый человек.
Ни одной жёсткой фразы за все встречи.
Проект в итоге пошёл не так, как договаривались. По объёму, по срокам и по экономике.
Несколько месяцев я объяснял это себе просто: не повезло с заказчиком, попался манипулятор.
Потом сел и разобрал те переговоры по шагам.
Манипулятор там был. Но проиграл переговоры я, и сделал это шестью собственными решениями.

Я шёл на встречу с ощущением, что «примерно понимаю» границу. Ощущение — не граница.
Граница — это цифра, записанная до разговора.

Что произошло: когда прозвучало первое встречное предложение, мне не с чем было его сравнить.
Я сравнивал его с желанием получить этот контракт.
С таким эталоном любое предложение выглядит приемлемым.

Как надо было: записать три числа до встречи — хороший результат, минимум, неприемлемо. И держать лист перед собой.

Встреча была на их территории, повестку предложили они, начали с вопросов ко мне. Я честно и подробно отвечал.

Что произошло: тот, кто задаёт вопросы, управляет разговором. К середине встречи они знали про нас всё, мы про них — ничего. Дальше обсуждение шло по их списку тем, а мои темы просто не успели.

Как надо было: в начале предложить свою структуру.
Одна фраза: «Давайте я коротко скажу, что предлагаю обсудить, и добавите своё».
Тридцать секунд, которые меняют всю встречу.

Мне задали вопрос про стоимость. Я назвал цифру и сразу начал объяснять, из чего она складывается. Подробно. Убедительно.

Что произошло: длинное объяснение цены читается как извинение за неё. Собеседник не спорил — он ждал. Чем дольше я говорил, тем очевиднее становилось, что цена обсуждаема.

Как надо было: назвать цену и замолчать.
Пауза после цифры — не грубость, это нормальная часть разговора. Заполнять её должен тот, кто задал вопрос.

Я первый предложил улучшение условий, без просьбы со стороны заказчика. Мне казалось, это ускорит договорённость и создаст правильный настрой.

Что произошло: настрой создался. Стало ясно, что уступки от меня можно получать без обмена. Дальше каждая следующая встреча начиналась с ожидания следующего шага навстречу.

Как надо было: не двигаться в одиночку.
Любая уступка — только вместе со встречной. Формулировка: «Это возможно, если с вашей стороны...».

Я вёл переговоры с человеком, который держался как хозяин ситуации. Мне не приходило в голову спросить, чья подпись финальная.

Что произошло: на финальном этапе появились новые участники со своими условиями. Всё, что я отдал раньше, к тому моменту уже стало отправной точкой, а не аргументом.

Как надо было: спросить в начале. Кто ещё участвует в решении, чья подпись финальная, что должно произойти, чтобы решение состоялось. Вопрос абсолютно нормальный, его задают ежедневно.

Часть важных условий обсуждалась голосом и звучала как согласованная. В договор в итоге попала другая формулировка — более общая.

Что произошло: через два месяца выяснилось, что мы понимали её по-разному. Спорить было не с чем: устная договорённость существует ровно до первого несовпадения интересов.

Как надо было: после каждой встречи короткое письмо на пять строк — о чём договорились, что открыто, что дальше. Это не бюрократия. Это единственный способ сделать разговор проверяемым.

Теперь главное про этот список.
Все шесть вещей я знал.
Мог рассказать их вслух до той встречи, примерно теми же словами, что и сейчас.
Но под давлением включается не знание. Включается привычка.
Когда мне задали неудобный вопрос, я не выбирал между стратегиями — я начал объяснять, потому что двадцать лет до этого объяснял.
Реакция запустилась быстрее мысли.

Именно поэтому после большинства обучений ничего не меняется: человек знает больше, а действует так же. Новое поведение не появляется от понимания. Оно появляется от повторений — и лучше, если первые повторения происходят там, где ошибка ничего не стоит.

Приглашаю вас на бесплатный мастер-класс по искусству ведения переговоров.
Разберём, чем нужно управлять в переговорах: собой, процессом и человеком напротив. Плюс отвечу на вопрос, который получаю чаще всех: что делать, если оппонент заведомо сильнее.
Тем, кто досмотрит до конца, отдам шпаргалку по восьми типам переговорщиков.
Регистрация по кнопке ниже.